11.3 Zrozumienie podejmowania decyzji – zasady zarządzania (2023)

Cele kształcenia

1. Zdefiniuj podejmowanie decyzji.
2. Zrozumieć różne rodzaje decyzji.

Czym jest podejmowanie decyzji?

Podejmowanie decyzjiodnosi się do dokonywania wyborów spośród alternatywnych sposobów działania, które mogą również obejmować brak działania. Chociaż można argumentować, że zarządzanieJestpodejmowania decyzji, połowa decyzji podejmowanych przez menedżerów w organizacjach kończy się niepowodzeniem (Ireland i Miller, 2004; Nutt, 2002; Nutt, 1999). Dlatego zwiększenie efektywności w podejmowaniu decyzji jest ważną częścią maksymalizacji efektywności w pracy. Ten rozdział pomoże ci zrozumieć, jak podejmować decyzje samodzielnie lub w grupie, unikając typowych pułapek decyzyjnych.

Osoby w całej organizacji wykorzystują zebrane informacje do podejmowania różnorodnych decyzji. Decyzje te mogą wpłynąć na życie innych i zmienić kurs organizacji. Na przykład decyzje podjęte przez kierownictwo i firmy konsultingowe dla Enronu ostatecznie przyniosły inwestorom 60 miliardów dolarów straty, tysiące pracowników bez pracy i utratę wszystkich pracowniczych funduszy emerytalnych. Ale Sherron Watkins, były pracownik Enronu, a obecnie znany demaskator, odkrył problemy z księgowością i próbował wprowadzić zmiany. Podobnie decyzje firm o handlu papierami wartościowymi zabezpieczonymi hipoteką mają negatywne konsekwencje dla całej gospodarki USA. Każda z tych osób podjęła decyzję i każda osoba, podobnie jak inni, żyje teraz z konsekwencjami swoich decyzji.

Ponieważ wiele decyzji obejmuje element etyczny, jedną z najważniejszych kwestii w zarządzaniu jest to, czy decyzje, które podejmujesz jako pracownik lub kierownik, są etyczne. Oto kilka podstawowych pytań, które możesz sobie zadać, aby ocenić etykę decyzji (Blanchard i Peale, 1988).

• Czy ta decyzja jest sprawiedliwa?
• Czy po podjęciu tej decyzji będę się czuła lepiej czy gorzej?
• Czy ta decyzja łamie jakieś zasady organizacyjne?
• Czy ta decyzja łamie jakieś przepisy?
• Jak bym się czuł, gdyby ta decyzja była transmitowana w wiadomościach?

Rodzaje decyzji

Pomimo dalekosiężnego charakteru decyzji z poprzedniego przykładu, nie wszystkie decyzje mają poważne konsekwencje, a nawet wymagają dużo przemyślenia. Na przykład, zanim przyjdziesz na zajęcia, podejmujesz proste i nawykowe decyzje, takie jak: w co się ubrać, co zjeść i jaką trasę wybrać w drodze do iz domu oraz ze szkoły. Prawdopodobnie nie spędzasz dużo czasu na tych przyziemnych decyzjach. Tego rodzaju proste decyzje są nazywanezaprogramowane decyzje;są to decyzje, które pojawiają się na tyle często, że opracowujemy zautomatyzowaną reakcję na nie. Zautomatyzowana odpowiedź, której używamy do podejmowania tych decyzji, nazywa sięreguła decyzyjna. Na przykład w wielu restauracjach skargi klientów są rutynową częścią prowadzenia działalności. Ponieważ jest to powtarzający się problem w restauracjach, można to uznać za zaprogramowaną decyzję. Aby poradzić sobie z tym problemem, restauracja może mieć zasady stanowiące, że za każdym razem, gdy otrzyma prawidłową skargę klienta, klient powinien otrzymać darmowy deser, co stanowi regułę decyzyjną. Podejmowanie decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych jest integralną częścią funkcji planowania w modelu P-O-L-C (planowanie-organizowanie-prowadzenie-kontrolowanie).

Jednak decyzje, które są wyjątkowe i ważne, wymagają świadomego myślenia, gromadzenia informacji i starannego rozważenia alternatyw. Są to tzwnieprogramowane decyzje. Na przykład w 2005 roku McDonald's zdał sobie sprawę z potrzeby reagowania na rosnące obawy klientów dotyczące żywności o wysokiej zawartości tłuszczu i kalorii. Jest to decyzja niezaprogramowana, ponieważ przez kilkadziesiąt lat klienci barów szybkiej obsługi bardziej zwracali uwagę na smak i cenę jedzenia niż na jego zdrowotność. W odpowiedzi McDonald's postanowił zaoferować zdrowsze alternatywy, takie jak zastąpienie frytek plasterkami jabłka w Happy Meals i zaprzestanie stosowania tłuszczów trans. Sytuacja kryzysowa to także dla firm decyzja nieprogramowana. Na przykład kierownictwo Nutrorim stanęło przed trudną decyzją. Niedawno wprowadzili nowy produkt, ChargeUp with Lipitrene, ulepszoną wersję ich popularnego napoju sportowego w proszku, ChargeUp. Ale przyszedł telefon z stanowego departamentu zdrowia, aby poinformować ich, że zgłoszono kilka przypadków zaburzeń żołądkowo-jelitowych po spożyciu nowego produktu. Nutrorim postanowił natychmiast wycofać ChargeUp z Lipitrene. Dwa tygodnie później stało się jasne, że problemy żołądkowo-jelitowe nie były związane z ChargeUp with Lipitrene. Jednak szkody dla marki i bilansów zostały już wyrządzone. Ta niefortunna decyzja skłoniła Nutrorim do ponownego przemyślenia sposobu podejmowania decyzji pod presją, aby teraz gromadzić informacje, aby dokonywać świadomych wyborów, nawet gdy czas jest najważniejszy (Garvin, 2006).

Podejmowanie decyzji można również podzielić na trzy kategorie w zależności od poziomu, na którym występują. Decyzje strategiczne wyznaczają kierunek organizacji. Decyzje taktyczne to decyzje dotyczące sposobu załatwienia sprawy. Wreszcie decyzje operacyjne to decyzje, które pracownicy podejmują każdego dnia, aby kierować organizacją. Na przykład pamiętaj o restauracji, która rutynowo oferuje darmowy deser po otrzymaniu skargi od klienta. Właściciel restauracji podjął strategiczną decyzję o doskonałej obsłudze klienta. Kierownik restauracji wdrożył politykę darmowych deserów jako sposób obsługi reklamacji klientów, co jest decyzją taktyczną. A kelnerzy w restauracji każdego dnia podejmują indywidualne decyzje, oceniając, czy każda otrzymana skarga klienta jest uzasadniona, aby zagwarantować darmowy deser.

W tym rozdziale omówimy różne modele podejmowania decyzji zaprojektowane w celu zrozumienia i oceny skuteczności decyzji nieprogramowanych. Omówimy cztery podejścia do podejmowania decyzji, począwszy od racjonalnego modelu podejmowania decyzji, poprzez model podejmowania decyzji o ograniczonej racjonalności, intuicyjny model podejmowania decyzji, a skończywszy na kreatywnym modelu podejmowania decyzji.

Podejmowanie racjonalnych decyzji

Themodel racjonalnego podejmowania decyzjiopisuje szereg kroków, które decydenci powinni rozważyć, jeśli ich celem jest maksymalizacja jakości ich wyników. Innymi słowy, jeśli chcesz mieć pewność, że dokonujesz najlepszego wyboru, przejście przez formalne etapy modelu racjonalnego podejmowania decyzji może mieć sens.

Wyobraźmy sobie, że twój stary, niezgrabny samochód się zepsuł i masz wystarczająco dużo zaoszczędzonych pieniędzy, aby zapłacić znaczną zaliczkę na nowy samochód. To pierwszy poważny zakup w Twoim życiu i chcesz dokonać właściwego wyboru. Pierwszy krok został więc już zakończony — wiemy, że chcesz kupić nowy samochód. Następnie w kroku 2 musisz zdecydować, które czynniki są dla Ciebie ważne. Ilu pasażerów chcesz pomieścić? Jak ważna jest dla Ciebie oszczędność paliwa? Czy bezpieczeństwo jest głównym problemem? Masz tylko określoną kwotę zaoszczędzonych pieniędzy i nie chcesz zaciągać zbyt dużego zadłużenia, więc przedział cenowy jest również ważnym czynnikiem. Jeśli wiesz, że chcesz mieć miejsce dla co najmniej pięciu dorosłych osób, przejedź co najmniej 20 mil na galonie, prowadź samochód o wysokim poziomie bezpieczeństwa, nie wydaj więcej niż 22 000 USD na zakup i podoba ci się jego wygląd, zidentyfikowałeś kryteria decyzji. Wszystkie potencjalne opcje zakupu samochodu zostaną ocenione pod kątem tych kryteriów.

Zanim przejdziemy dalej, musisz zdecydować, jak ważny jest każdy czynnik dla Twojej decyzji w kroku 3. Jeśli każdy jest równie ważny, nie ma potrzeby ich ważenia, ale jeśli wiesz, że cena i przebieg paliwa są kluczowe czynników, możesz przypisać im dużą wagę i nadać innym kryteriom średnią wagę. Krok 4 wymaga wygenerowania wszystkich alternatyw dotyczących twoich opcji. Następnie w kroku 5 musisz użyć tych informacji do oceny każdej alternatywy pod kątem ustalonych kryteriów. Wybierasz najlepszą alternatywę (krok 6) i kupujesz nowy samochód (krok 7).

Oczywiście wynik tej decyzji będzie powiązany z następną podjętą decyzją; w tym miejscu pojawia się ocena w kroku 8. Na przykład, jeśli kupujesz samochód, ale masz z nim tylko problemy, jest mało prawdopodobne, abyś następnym razem wziął pod uwagę tę samą markę i model przy zakupie innego samochodu!

Podczas gdy decydenci mogą zboczyć z właściwej ścieżki na każdym z tych etapów, badania pokazują, że ograniczenie poszukiwania alternatyw na czwartym etapie może być największym wyzwaniem i prowadzić do niepowodzenia. W rzeczywistości jeden z badaczy stwierdził, że w przypadku 85% badanych decyzji nie wystąpiło żadne alternatywne pokolenie (Nutt, 1994). I odwrotnie, odnoszący sukcesy menedżerowie jasno określają, czego chcą na początku procesu decyzyjnego, wyznaczają cele, na które inni mają odpowiedzieć, przeprowadzają nieograniczone poszukiwanie rozwiązań, angażują kluczowe osoby i unikają wykorzystywania swojej władzy do wywierania presji na swoich perspektywa (Nutt, 1998).

Model racjonalnego podejmowania decyzji zawiera ważne lekcje dla decydentów. Po pierwsze, podejmując decyzję, możesz chcieć upewnić się, że ustaliłeś kryteria decyzyjne, zanim zaczniesz szukać wszystkich alternatyw. Uniemożliwiłoby to zbytnie polubienie jednej opcji i odpowiednie ustawienie kryteriów. Załóżmy na przykład, że zacząłeś przeglądać samochody, zanim zdecydowałeś o kryteriach decyzyjnych. Możesz natknąć się na samochód, który Twoim zdaniem naprawdę odzwierciedla Twoje poczucie stylu i nawiązać z nim emocjonalną więź. Wtedy, z powodu swojej miłości do tego samochodu, możesz sobie powiedzieć, że najważniejszymi kryteriami są oszczędność paliwa samochodu i innowacyjny układ hamulcowy. Po zakupie możesz zdać sobie sprawę, że samochód jest za mały, aby wszyscy Twoi znajomi mogli jeździć na tylnym siedzeniu, gdy Ty i Twój brat siedzicie z przodu, o czym powinieneś pomyśleć! Ustalenie kryteriów przed poszukiwaniem alternatyw może uchronić Cię przed popełnieniem takich błędów. Kolejną zaletą modelu racjonalnego jest to, że zachęca on decydentów do generowania wszystkich alternatyw, a nie tylko kilku. Generując dużą liczbę alternatyw obejmujących szeroki zakres możliwości, prawdopodobnie podejmiesz bardziej efektywną decyzję, w której nie będziesz musiał poświęcać jednego kryterium na rzecz innego.

Pomimo wszystkich zalet, być może zauważyłeś, że ten model podejmowania decyzji obejmuje szereg nierealistycznych założeń. Zakłada się, że ludzie rozumieją, jaką decyzję należy podjąć, znają wszystkie dostępne opcje, nie mają uprzedzeń percepcyjnych i chcą podejmować optymalne decyzje. Ekonomista, laureat Nagrody Nobla, Herbert Simon, zauważył, że chociaż model racjonalnego podejmowania decyzji może być pomocnym narzędziem w rozwiązywaniu problemów, nie oddaje on sposobu, w jaki decyzje są często podejmowane w organizacjach. W rzeczywistości Simon twierdził, że nawet się nie zbliżył!

Pomyśl o tym, jak podejmujesz ważne decyzje w swoim życiu. Domyślamy się, że rzadko siadasz i wykonujesz wszystkie osiem kroków w modelu racjonalnego podejmowania decyzji. Na przykład model ten sugerował, że przed podjęciem decyzji powinniśmy szukać wszystkich możliwych alternatyw, ale może to być czasochłonne, a osoby podejmujące decyzje często znajdują się pod presją czasu. Co więcej, nawet gdybyśmy mieli dostęp do wszystkich informacji, porównanie zalet i wad każdej alternatywy i uszeregowanie ich według naszych preferencji mogłoby być wyzwaniem. Każdy, kto niedawno kupił nowy laptop lub telefon komórkowy, może potwierdzić, że wyzwanie polega na przeanalizowaniu różnych mocnych stron i ograniczeń każdej marki, modelu i planów oferowanych w celu uzyskania wsparcia i znalezienia rozwiązania najlepiej odpowiadającego ich potrzebom.

W rzeczywistości dostępność zbyt wielu informacji może prowadzić doparaliż analityczny, gdzie coraz więcej czasu poświęca się na zbieranie informacji i myślenie o nich, ale żadne decyzje nie są podejmowane. Dyrektor wyższego szczebla w firmie Hewlett-Packard przyznaje, że jego firma zbyt długo cierpiała z powodu tej spirali analizowania rzeczy, aż do momentu, w którym gromadzenie danych doprowadziło do „niepodejmowania decyzji, zamiast podejmowania decyzji przez nas” (Zell i in., 2007). ” Co więcej, nie zawsze możesz być zainteresowany podjęciem optymalnej decyzji. Na przykład, jeśli chcesz kupić dom, możesz chcieć i być w stanie zainwestować dużo czasu i energii, aby znaleźć swój wymarzony dom, ale jeśli szukasz mieszkania do wynajęcia na rok akademicki, możesz bądź gotów wziąć pierwszy, który spełnia twoje kryteria czystości, blisko kampusu i w twoim przedziale cenowym.

Podejmowanie „wystarczająco dobrych” decyzji

TheModel ograniczonej racjonalnościpodejmowania decyzji uznaje ograniczenia naszych procesów decyzyjnych. Zgodnie z tym modelem jednostki świadomie ograniczają swoje opcje do możliwego do zarządzania zestawu i wybierają najlepszą alternatywę bez przeprowadzania wyczerpującego poszukiwania alternatyw. Ważną częścią podejścia ograniczonej racjonalności jest tendencja dozadowolić, co odnosi się do zaakceptowania pierwszej alternatywy, która spełnia twoje minimalne kryteria. Na przykład wielu absolwentów szkół wyższych nie prowadzi krajowych ani międzynarodowych poszukiwań potencjalnych ofert pracy; zamiast tego koncentrują swoje poszukiwania na ograniczonym obszarze geograficznym i zwykle akceptują pierwszą ofertę w wybranym przez siebie obszarze, nawet jeśli nie jest to idealna sytuacja zawodowa. Satysfakcja jest podobna do racjonalnego podejmowania decyzji, ale różni się tym, że zamiast wybierać najlepszy wybór i maksymalizować potencjalny wynik, decydent oszczędza czas i wysiłek, akceptując pierwszą alternatywę, która spełnia minimalny próg.

Podejmowanie intuicyjnych decyzji

Intuicyjny model podejmowania decyzjistał się ważnym modelem podejmowania decyzji. Odnosi się do podejmowania decyzji bez świadomego rozumowania. Osiemdziesiąt dziewięć procent ankietowanych menedżerów przyznało, że przynajmniej czasami korzysta z intuicji przy podejmowaniu decyzji, a 59% stwierdziło, że często z niej korzysta (Burke i Miller, 1999). Kiedy zdamy sobie sprawę, że menedżerowie często muszą podejmować decyzje w trudnych okolicznościach, pod presją czasu, ograniczeniami, dużą dozą niepewności, bardzo widocznymi i wysokimi wynikami oraz w zmieniających się warunkach, ma sens, że nie mieliby czasu na formalne przejść przez wszystkie etapy modelu racjonalnego podejmowania decyzji. Jednak kiedy dyrektorzy generalni, analitycy finansowi i pracownicy służby zdrowia są pytani o kluczowe decyzje, które podejmują, rzadko przypisują sukces szczęściu. Postronnemu obserwatorowi może się wydawać, że zgadują, jakie działania podjąć, ale okazuje się, że systematycznie podejmują decyzje według innego modelu, niż wcześniej podejrzewano. Badania decyzji dotyczących życia lub śmierci podejmowanych przez szefów straży pożarnej, pilotów i pielęgniarki pokazują, że ci eksperci nie wybierają spośród listy dobrze przemyślanych alternatyw. Nie decydują między dwiema lub trzema opcjami i wybierają najlepszą. Zamiast tego rozważają tylko jedną opcję na raz. Intuicyjny model podejmowania decyzji zakłada, że ​​w danej sytuacji eksperci podejmujący decyzje skanują otoczenie w poszukiwaniu wskazówek pozwalających rozpoznać wzorce (Breen, 2000; Klein, 2003; Salas i Klein, 2001). Po rozpoznaniu wzorca mogą rozegrać potencjalny przebieg działania aż do jego wyniku w oparciu o ich wcześniejsze doświadczenia. Dzięki szkoleniom, doświadczeniu i wiedzy ci decydenci mają wyobrażenie o tym, jak dobrze może działać dane rozwiązanie. Jeśli przejrzą model mentalny i stwierdzą, że rozwiązanie nie zadziała, zmieniają rozwiązanie i ponownie je testują, zanim wprowadzą je w życie. Jeśli nadal nie jest to wykonalne rozwiązanie, jest odrzucane jako opcja, a nowy pomysł jest testowany, dopóki nie zostanie znalezione wykonalne rozwiązanie. Po zidentyfikowaniu wykonalnego sposobu działania decydent wprowadza rozwiązanie w życie. Kluczową kwestią jest to, że w danym momencie rozważany jest tylko jeden wybór. Nowicjusze nie są w stanie podejmować skutecznych decyzji w ten sposób, ponieważ nie mają wystarczającego wcześniejszego doświadczenia, na którym mogliby się oprzeć.

Podejmowanie kreatywnych decyzji

Oprócz racjonalnego podejmowania decyzji, modeli ograniczonej racjonalności i intuicyjnego podejmowania decyzji, kreatywne podejmowanie decyzji jest istotną częścią bycia skutecznym decydentem.Kreatywnośćto generowanie nowych, pomysłowych pomysłów. Wraz z spłaszczaniem organizacji i intensywną konkurencją między organizacjami, jednostki i organizacje są zmuszone do kreatywności w podejmowaniu decyzji, od cięcia kosztów po tworzenie nowych sposobów prowadzenia działalności. Należy pamiętać, że chociaż kreatywność jest pierwszym krokiem w procesie innowacji, kreatywność i innowacja to nie to samo. Innowacja zaczyna się od kreatywnych pomysłów, ale obejmuje również realistyczne planowanie i kontynuację.

Pięć kroków do kreatywnego podejmowania decyzji jest pod pewnymi kluczowymi względami podobnych do poprzednich modeli podejmowania decyzji. Wszystkie modele obejmująidentyfikacja problemu, czyli krok, w którym pojawia się potrzeba rozwiązania problemu. Jeśli nie rozpoznajesz, że masz problem, nie da się go rozwiązać.Zanurzenieto krok, w którym decydent świadomie myśli o problemie i zbiera informacje. Kluczem do sukcesu w kreatywnym podejmowaniu decyzji jest posiadanie lub zdobywanie wiedzy specjalistycznej w badanej dziedzinie. Następnie,inkubacjawystępuje. Podczas inkubacji jednostka odkłada problem na bok i nie myśli o nim przez chwilę. W tym czasie mózg tak naprawdę nieświadomie pracuje nad problemem. Potem przychodzioświetlenielub moment wglądu, kiedy rozwiązanie problemu staje się oczywiste dla osoby, zwykle wtedy, gdy jest to najmniej oczekiwane. To moment „eureki” podobny do tego, który przydarzył się starożytnemu greckiemu wynalazcy Archimedesowi, który znalazł rozwiązanie problemu, nad którym pracował podczas kąpieli. Wreszcie,weryfikacja i zastosowanieetap ma miejsce, gdy decydent świadomie weryfikuje wykonalność rozwiązania i wdraża decyzję.

Naukowiec z NASA opisuje swój proces decyzyjny prowadzący do twórczego rezultatu w następujący sposób: Próbował wymyślić lepszy sposób na odladzanie samolotów, aby uczynić ten proces szybszym i bezpieczniejszym. Po rozpoznaniu problemu, zagłębił się w literaturę, aby zrozumieć wszystkie opcje, i pracował nad problemem przez miesiące, próbując znaleźć rozwiązanie. Dopiero gdy siedział przed restauracją McDonald's ze swoimi wnukami, to do niego dotarło. Złote łuki litery „M” logo McDonald’s zainspirowały jego rozwiązanie: zaprojektował odmrażacz jako serię liter M!¹Reprezentowało to fazę iluminacji. Po przetestowaniu i zweryfikowaniu swojego kreatywnego rozwiązania skończył z tym problemem, z wyjątkiem zastanowienia się nad wynikiem i procesem.

Pomysły na zwiększenie kreatywności organizacyjnej

Widzieliśmy, że kreatywność organizacyjna jest niezbędna dla organizacji. Oto kilka wskazówek dotyczących zwiększania kreatywności organizacyjnej w zespołach (Amabile, 1998; Gundry i in., 1994; Keith, 2008; Pearsall i in., 2008; Thompson, 2003).